経営はソロバンといわれる。通常１年間の会社の経営成績を決算書つまり貸借対照表と損益計算書という形で数字として結果がでる。
１年間の努力の結果である。
しかも、一日一日の積み重ねの結果である。原因は日々の事業活動である。
ソロバンをはじいて経営活動をしたか、それとも成り行きにまかせたかによって結果は雲泥の差がでる。
ソロバンとは計算することである。
目標利益の達成のために資本を投入し、人を動かし、物を購入し、付加価値をつけ、商品・サービスを提供し、再び資本となる。この繰り返しである。
目標は計画をたてることからはじまるが、誰だって赤字を目標にたてるはずはない。
しかし、企業の過半数は赤字経営となっている。
これはどうしてだろうとかんがえると、成り行き管理のところは、売手市場でなければ赤字となるのは当然のことであるが、計画をたてたところは計画どおりにいかなかった原因が内部や外部に発生してコントロールできなかったか、コントロールが誤っていたか、いずれにせよ、原因をはっきりさせなければならない。
決算書は自己の経営管理の反省と更なる目標達成のためにある。
決して銀行へ提出するためや借入れするため、税務署へ提出するためにあるのではない。
経営の数字は事実や実態を把握するためのものである。
成長発展のために分析し、どう手を打つかである。
経営者は経営責任を果たすべく目覚めなければならない。
利益がでなければ会社は継続できないものであるからです。
まず、計画をたてなければならない。
売上、仕入原価・工事原価、人件費、販売費、管理費、支払利息、そして利益と数字であらわしましょう。計画から始まります。
総資本利益率（税引前利益÷総資本）は資本の生産性を示しています。
（税引前利益÷人件費）は労働の生産性を示しています。
数字が高いほど資本効率が高く、労働生産性が高いことになります。
次に損益分岐点＝固定費÷限界利益率です。
固定費とは間接人件費と一般経費としておきます。
限界利益率とはいわゆる粗利益です。
この算式でえられる数字がトントンの売上高ということになります。
固定費に目標利益をたした数字を粗利益率で割ったものが目標とする売上高となります。
限界利益（粗利益）＝売上高−変動費（変動費とは仕入原価です）ので損益分岐点を動かす要因は売上高と変動費と固定費となります。
言葉や算式はちょっと難しいかもしれませんが､売上高と変動費と固定費をコントロールできるか否かにかかっている。
売上げを伸ばし仕入原価、固定費をさげようとすることはごく自然と今の時代はどの企業でも行われている状況です。
問題は利益の出ない場合の原因究明とその手を打つことがポイントです。
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