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【時事解説】後継経営者による事業再構築の取組状況

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 コロナ禍以降の経営環境の劇的な変化に伴い、中小企業の後継経営者には経営環境の変化に的確に対応しつつ、事業承継を契機に成長分野に向けた大胆な事業再構築を図ることが求められています。

 中小企業庁編「中小企業白書2023年版」では、事業承継を契機とした事業再構築の取組み状況に関連したアンケート調査の分析を行っています。

 まず、後継者による事業再構築(新たな製品を製造又は新たな商品若しくはサービスを提供すること、製品又は商品若しくはサービスの製造方法又は提供方法を相当程度変更すること)の取組み状況についてみると、約6割の企業が事業承継を機に事業再構築に取組んでいることがわかります。

 次に、事業再構築が売上高・付加価値額・従業員数に与える効果についてみると、事業再構築が売上高・付加価値額・従業員数の増加に「大きく寄与した」、「ある程度寄与した」と回答した割合の合計が、売上高、付加価値額についてはいずれも7割を超えており、従業員数についても4割を超えています。

このことから事業承継を機に事業再構築に取組んだことで、売上高や付加価値額といった企業パフォーマンスを向上させている企業が存在することがわかります。

 さらに、売上高・付加価値額・従業員数以外で、事業再構築が企業に与える効果について回答割合の高い順にみると、「取引先の増加(56.9%)」、「既存事業とのシナジー発揮(38.3%)」、「経営者としての知識・スキルの養成(31.8%)」、「新しい技術・ノウハウの獲得(31.6%)」となっています。

 このように、事業再構築によって新しい取引先の創出や自社事業の強化、後継者が経営者として成長する機会の創出などの効果がもたらされるのです。

 では、後継経営者による事業再構築の取組みは具体的にどのように行われているのでしょうか。

そこで中小企業庁編「中小企業白書2023年版」において、事業承継を契機として、社内のデジタル化や新技術を活用した事業を推進した企業の事例として紹介された、小柳建設株式会社(新潟県三条市)の取組みについてみていきましょう。

 小柳建設株式会社は、土木・建築事業のほか浚渫事業なども手掛ける総合建設業者です。

3代目の現社長が2008年に入社した当時は、当時は、業務の大半が属人化され情報やノウハウが社内で十分に共有されていませんでした。

また、社内の情報は全て紙で管理されており、従業員一人一人の残業時間の多さも課題となっていました。

そこで現社長は社内の改革に着手することを決めました。

 そこでまず、社内を複数のチームに分け、チーム単位で経営計画、実績管理、人事育成までを独立採算で行う制度を導入し、各従業員の採算意識を高めていきました。

2014年に社長に就任した後は、基幹システムのフルクラウド化に取組みました。

オンライン上で時間や場所の制約を受けず社員が働ける環境を整えるとともに、社内の情報共有を円滑に行える共通のプラットフォームを作り、業務の効率化や属人化の解消を図りました。

 一連の取組みの成果により業務の効率化が進んだ結果、残業時間が大幅に減少するとともに営業利益率が大幅に上昇しました。

社員の意識も変化し、目標達成に向けて社員同士で情報を共有し助け合う組織風土が醸成されました。

 このように、社内のデジタル化や新技術を活用した事業を推進により従業員同士が助け合い、新しい挑戦を積極的に受け入れる組織風土が定着していったのです。


(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)


記事提供:ゆりかご倶楽部


[Studying English]


マルチーズのみずき


参考URL


国税庁HP新着情報(国税庁トップページ)NATIONAL TAX AGENCY





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